“不管”反而增长更快？自驱型组织的悖论与真相

在AI时代，越来越多的企业领导者对传统的运作模式感到不满，渴望打破既有格局。然而，他们也逐渐意识到，若想真正推动系统性的变革，不能仅凭单一视角发力，而应采取更加整体、系统的思维方式。与其一味抗拒层级结构，他们更倾向于重新构建人与角色的运作方式，重塑组织内部的互动机制。

企业亟需一种全新的组织“操作系统”——将决策方式从控制导向、预判导向，转向去中心化与高度适应性的机制。在这样的背景下，自驱型组织，正在成为众多企业实现转型升级的优选路径。

日本建筑师常秉持一种顺势而为的设计理念：在打造公园步道时，他们不会预设通行路线，而是任由人群自由穿行，再根据草坪被踩踏的痕迹，顺应自然地铺设真正的道路。对于企业而言，自组织的本质，也正是让每一位成员走出属于自己的路径，进而共同塑造组织的未来。

谈到“自组织”，许多人会感到困惑：它到底意味着什么？自组织并没有统一的标准定义。它更多是一种区别于传统管理的组织形态——一种反向于“管控”的思维范式。

传统管理模式以自上而下的指令链条为核心，依赖流程、KPI、监督机制来实现管理，通常被称为“层级制”；而自组织，则更强调自下而上的驱动逻辑，组织中的多数事务——无论是战略制定、目标设定，还是信息传递，都通过成员共创而成。在这种模式中，管理不再是单向的“人管人”，而是一种相互协作、相互监督、自主驱动的状态，强调“群策群力”的契约精神。

当然，现实中的组织管理并非非黑即白。大多数企业采用的是多元并存的混合模式——在传统层级结构中引入部分自组织的实践，尤其是在需要灵活响应的业务单元中。这类改良型组织，也正是当下“敏捷组织”兴起的关键。

例如，以开源模型出圈的公司 DeepSeek，其组织方式就展现出浓厚的自组织特征；而近年来备受关注的胖东来，则是传统流程与自组织并行的代表，尤其在一线商超团队中，极大程度释放了基层员工的主动性。

因此，如果要对“自组织”做一个定义，更准确的说法是：它不是一种彻底取代传统结构的制度，而是在多元化组织环境下，自上而下与自下而上相结合的动态机制。不同场景之下，选择不同的组织方式，正是现代管理的智慧所在。

对于企业创始人而言，在转型升级过程中所面临的核心挑战，或者说走向自组织模式的难题，往往集中在三个关键问题上：他真正想要的是什么？他与所创办的这家公司之间是一种怎样的关系？这家公司究竟是谁的？

这被称为创始人的“灵魂三问”，也是一组系统性的问题。有人可能会质疑：如果创始人不亲自管理，公司是否会陷入混乱？答案仍需回归这三个核心问题。

首先，创始人需要清晰地认知自身的愿景与目标——是否真的渴望控制企业？如果控制权并非真正所求，自然也就不再执着于“失控”的风险。从另一个角度看，人性中普遍存在对自由的渴望，但人们往往希望拥有自由，却不愿意承担相应的责任。这种矛盾的心态要求企业在管理方式上寻求一种平衡。例如，当公司不设打卡、不设KPI时，员工便需要自行设定目标、明确责任，实现自我管理。

自组织并非无管理，而是将原本集中在创始人一人或少数人手中的管理职能，转化为组织成员之间的相互管理，最终达成一种微妙而有效的平衡。正如自然界中的鸟群和鱼群，即便没有中心指挥，依然能够协调有序。这种自然秩序体现的是系统内部的一种自我调节和平衡机制。然而，一旦外界施加过多干预，例如向水中投入石头，鱼群反而会迅速散乱。这与企业管理中的情形极为相似。

因此，自组织不是放任不管，而是将个人管理升级为集体自律。组织内部通过“同侪效应”形成内在驱动力，成员之间相互影响、彼此促进；一旦有人拖慢节奏，群体自然会做出反应，甚至完成组织性的淘汰。自组织并不意味着无限自由，而是在边界与责任之间实现动态平衡。为了实现这种平衡，组织需要一套清晰的方法论与原则。

自驱型组织的五项原则包括：

• 信任 —— 一切的基础，没有信任，任何制度都无法落地；

• 放权 —— 基于信任，给予成员充分的自主权；

• 自我管理 —— 每个成员都要为目标负责；

• 高度共识 —— 所有成员在核心目标与价值观上达成一致；

• 持续创新 —— 在共识与自治的基础上推动组织持续前行。

这五个文化原则构成了自组织生长的土壤与根基。此外，自组织还需要在四个关键维度上建立机制：

• 高度共识的目标 —— 不仅明确“为什么做”，还要清晰“要达成什么”；这不是KPI式的目标，而是一种战略层面的共识；

• 边界 —— 即基本的游戏规则。就像一场足球比赛，参与者可以自由发挥，但前提是球必须在场内；

• 信息透明化 —— 信息共享，才能保证决策有效；

• 成员的安全感 —— 在心理层面给予稳定与支持，成员才能真正自驱。

上述内容虽然看似技术性问题，但如果创始人已经清晰回答了前面提到的三个灵魂问题，这些问题的解决便会水到渠成。

企业引入自组织的原因有很多，但归根结底，和所有变革一样，其最终目的都是为了让组织变得更成功。那么，是什么决定了企业的成功？有两个关键因素：员工的积极性，以及他们应对变化的敏捷能力。这值得我们深入讨论：

或许你也有类似经历：在建材商店里，正犹豫该选哪种螺丝，环顾四周想找员工帮忙。好不容易看见人影，却转眼又不见了。终于在货架间找到三位员工正在热聊，你耐心等着他们聊完，却久等无果。鼓起勇气打断，提出问题，对方却面露不耐，边翻白眼边指你去信息台。那一刻你意识到，自己仿佛成了“打扰者”，而他们对“服务”这件事并不感兴趣。

遗憾的是，这种态度在各行各业并不罕见，缺乏积极性的员工比比皆是。

这一现象已有数据佐证：盖洛普每年发布《员工敬业度指数》，近期数据显示，仅17%的员工对雇主有情感联结，69%投入不足，14%则已“心中离职”。据估算，“内部离职”带来的损失高达930亿至1151亿欧元。而这种状态甚至不等于“躺平”，正如前文建材店员工的例子所示。

显然，缺乏积极性的员工难以推动企业发展，唯有员工真正以企业利益为重，企业才能实现可持续成功。

86% 的员工感受不到与企业之间的联结，为什么会这样？对此，盖洛普敬业度指数项目负责人 Marco Nink 解释道：“影响员工情感联结的关键并不是薪资，而是是否拥有一位优秀的管理者。”这一点也在盖洛普全球多项员工调研中不断被验证。

现实中，“好领导”是少数，很多管理者投入在“管理”上的时间太少，甚至常常限制员工的行动自由，或者在决策中成为“瓶颈”。

这正是自组织机制切入的关键点：当员工拥有更多自由、更大的决策权和自主设计的空间，他们就会更认同自己的工作内容，并更享受工作过程。显而易见的是，一个人做自己喜欢的事情，效果一定比被迫完成一项任务要好得多。当然，前提是团队内部能够共同承担管理职责。

我们的世界正变得越来越快、越来越复杂。VUCA这个词可以很好地概括这一现象。简单来说，我们所处的世界既无法预测，也难以理解。这意味着，市场、环境、技术等各方面的突发性变化，正在让长期战略变得越来越“靠不住”，因为策略还没落地，前提条件就可能已发生变化。甚至，企业高层制定的指令在传达至基层员工时，可能早已不再适用，因为员工已经面对完全不同的现实情境。

那么，在这种快速变化的局势下，谁最有可能做出最正确的决策？是远离一线业务的高管，还是身处客户一线、亲历变化的员工？答案不言而喻。

 相关课程推荐 

管理者的作用被高估了。自组织不是要淘汰管理者，而是以更平衡的方式重新思考他们的角色。

尽管管理者仍需为组织方向负责，但愿景不再是其“专属产物”。在自组织环境中，愿景由集体共创，属于所有人，而非管理层单方面制定。鼓励每个人注入个性化的理解，使愿景更具人性与实用性，而非一纸空洞的标语。

管理者应鼓励员工将愿景作为决策的参考坐标。例如，当人才发展团队策划团建活动时，无需逐级审批，而是自问：这个项目是否强化了我们的价值观与使命？是否让组织向前而非后退？

自组织带来一个核心悖论：人人都有决策权，却未必人人愿意承担责任。

就像自由伴随着责任，做决策也意味着要面对由此带来的压力与挑战。如果大家只想避免冲突、迎合他人，而不敢坚持对组织有利的判断，自组织的优势将难以发挥。

因此，高质量的培训至关重要。员工需要相信，组织有机制支持他们在面对压力和困难时做出正确选择。管理者的重要职责之一，是营造一个安全、公正的环境，让人们能够坦诚讨论分歧，理性作出有利于组织发展的决策，而不是选择最“舒服”、最容易的退让方式。

如何避免“群体思维”带来的标准滑坡？在创意型组织中，沉迷于细节或执着于自我想法，往往容易削弱判断力。

自组织的演进如同个体成长：孩童依赖、少年渴望独立、自信能掌控一切；而真正的成熟，是意识到“成人”既能独立行动，也懂得协作共赢。

许多组织正处于“青春期”——兴奋于自主决策的自由。但随着经验积累，组织会愈发明白，真正的进化不是关起门来自我表达，而是善于吸纳外部观点、主动协同共创。成熟的自组织，需要每位成员既保持独立思考，也具备开放合作的意识。

自组织以“圈子”为单位，将责任分散到不同团队。但人们倾向与熟悉或志趣相投的人深度互动，久而久之，圈子可能变为孤岛，反而削弱协同。

管理者需有意识地打破壁垒，推动圈子间的联动交流。例如，在全公司例会上，各“圈子”定期分享项目与动态，促进信息透明与协作。每个“圈子”都应意识到自身行为对其他“圈子”的影响，管理者则是连接与协调的关键粘合剂。

过去，决策集中在管理者手中，许多小问题在上报过程中被放大甚至政治化。而自组织不是排斥管理者的参与，而是重新定义其在决策中的角色：最接近问题的人，才最有能力解决问题。

管理者需要清楚自身价值所在，是提供不同视角，还是带来专业知识？理性选择介入时机，既能优化团队决策，又能释放自身精力，避免事无巨细地干预。

当然，部分决策仍受制于更高层级或外部政策，难以完全下放。而这正是管理者的新职责：作为接口，确保自组织与传统体系间的有效衔接与对话。

商业化的自驱型组织，必然也是敢于谈论金钱的组织。激励机制若不被充分讨论，是难以落地的。

不过，这种“谈钱”的方式有所不同，主要体现在两个层面：一是公司与个人之间的利益分配；二是团队内部的二次分配。在组织运行的规则中，最需要明确的正是“分钱”的规则。一个商业组织若只强调自组织而回避金钱问题，是难以持续的。

以胖东来为例，其创始人提出公司利润自己仅保留10%，其余90%分配给团队。作为大股东，创始人也需要生活与收入，而“10%留给自己，90%留给团队”构成了一个清晰的分钱框架。至于这90%如何分配，则由团队内部制定规则，报备公司后执行。

自组织的一个核心原则是信息透明，尤其是在激励机制上。比如奖金分配，若部门负责人拿一半，其余成员分另一半，只要规则透明、团队达成共识，就可以执行；如有异议，则需重新讨论。其背后依托的是一套机制，而非依赖老板的个人意志。传统模式中，奖金怎么分由老板拍板决定；而在自驱型组织中，权力由下而上，规则由集体协商。

在当下及未来，自组织场景将愈发常见。其一，企业所面临的问题与挑战愈加复杂，许多情况下管理者也难以给出明确解法，传统的“指挥—执行”体系已难奏效；其二，AI的发展加速了个人能力的跃迁，越来越多的人具备“一个人顶一个团队”的能力，从前五年才能完成一本书，现在一年可完成十本。个体变得愈发强大，催生出“超级个体”间的协作与分工需求。随着人机协作的深化，未来的组织架构、流程机制、协作方式将发生根本变化，自组织的渗透也将随之加速。

因此，今天比以往任何时候都更需要思考：如何激发个体的内驱力，让每一个人都能更加主动、创新地去思考与行动，真正拥有主人翁意识。

在AI时代，专注于热爱的领域，才能构建真正的核心竞争力，也更不容易被取代。

本文内容参考 | 

《魏浩征：AI时代下如何激发个人与组织潜能》

Becoming Self-Organized: A Leader’s Take On Driving Change

整理&编译 | 鸽子